Titlul acestei postări vine dintr-o afirmație a domnului profesor Paul Dobrescu care, în cartea sa publicată la editura Springer împreună cu Flavia Durach, argumentează cum revoluția digitală va determina în mod hotărâtor cursa actuală pentru supremație atât în cazul țărilor, cât și în cazul firmelor. Este tot mai evident de înțeles de ce, într-un asemenea context, digitalizarea pare să fi devenit un țel în sine. Totuși, digitalizarea per se este un non-sens: Chamorro-Premuzic (2021) arată că a deveni digital nu este despre a înlocui tehnologii – așa cum par a crede încă mulți manageri -, ci despre a transforma organizațiile în unele data driven, în care deciziile se iau pe bază de informații concrete și cifre.
Pentru cineva ca noi, cei din România, care avem uneori percepția că deciziile politice, administrative ori de business se iau fără fundamentare obiectivă, pe baza experienței și intuiției politicianului, managerului ori antreprenorului, transformarea digitală pare a fi soluția tuturor problemelor. Numai că, din păcate pentru cei care speră că există soluții magice ori scurtături în rezolvarea de probleme, nu este – cel puțin nu dacă ea este înțeleasă exclusiv ca adopție de tehnologii. Abia când digitalizarea este înțeleasă ca o infrastructură de date, ca un sistem interconectat în care informația circulă fluid între oameni și instituții, ea devine cu adevărat utilă.
O poveste care ar fi putut fi diferită
Mă uitam zilele trecute la știri și am văzut un interviu despre cât de mari sunt cheltuielile din sistemul public de sănătate din România. În ciuda faptului că domeniul este profund subfinanțat, guvernul a anunțat că vor fi operate tăieri de cheltuieli. Da, ca în orice sistem, și în sănătatea din România sunt locuri unde se pot face economii – și este bine să se facă. Numai că nu s-ar fi ajuns aici dacă digitalizarea ar fi fost cu adevărat înțeleasă și, mai ales, adoptată treptat. Să ne aplecăm puțin asupra unei situații reale a unui pacient din România și cum digitalizarea i-ar putea schimba viața în bine și ar putea duce și la reduceri de costuri pentru sistem. Povestea este fictivă, dar inspirată din realitate.
Domnul Popescu are, să spunem, 83 de ani și locuiește singur. Nu are copii și, pentru vârsta lui, în afară de câteva afecțiuni cardiace obișnuite și o mobilitate tot mai redusă, nu are alte diagnostice cunoscute. Într-o zi, începe să simtă că i se înmoaie genunchii. Se dezechilibrează mai des, iar inima îi bate uneori neregulat. Oricum, se apropie perioada de control periodic la cardiologie, așa că nu este foarte îngrijorat. Are deja programare la medicul de familie, așa că merge pentru trimiterea periodică la cardiolog. Ca de obicei, așteaptă mai mult de o oră și jumătate față de ora programată, dar medicul de familie e simpatic, pe hol sunt mulți pacienți cu care mai schimbă o vorbă și, oricum, e pensionar și are timp. Medicul de familie îi dă trimitere la cardiologie, așa că domnul Popescu sună să se programeze: e norocos, au loc peste zece zile, deși cabinetul este în clinica unui mare spital. Iar așteaptă – ora de programare nu este respectată: nicio mirare în contextul aglomerației de pe hol. Medicul cardiolog îl consultă, îl ascultă, îl întreabă despre tratamentul pe care îl urmează. Din punct de vedere cardiac, totul pare stabil. Dar amețelile și dezechilibrul? „Nu par să aibă cauză cardiacă”, spune medicul. „Cel mai probabil e ceva neurologic. Vă trebuie o altă trimitere.”
Domnul Popescu sună la cabinetul medicului de familie, iar asistenta, care îl știe de mulți ani, îi spune să vină peste rând. Ia autobuzul, se întoarce la cabinet, ia trimiterea către neurolog. Este deja aproape seară. Medicul de familie îi spune că ar prefera să îl consulte neurologul X de la secția II Neurologie a spitalului Y, în partea opusă a orașului. Noroc că medicul de familie și X au fost colegi de facultate, noroc că domnul Popescu este pacient vechi al medicului de familie (cum altfel la vârsta lui?) și că medicul de familie este empatic, așa că îl sună direct pe X. Domnul Popescu răsuflă ușurat, va fi primit de X peste doar cinci zile.
La neurolog, domnului Popescu i se recomandă un RMN, fără de care diagnosticul nu este sigur. I se eliberează trimiterea la RMN, i se spune că poate să îl facă la centrul privat de lângă spital, care lucrează și cu casa. La centrul de imagistică, i se spune clar: „Cu trimitere de la stat, loc peste 3 luni. Sau 1250 lei, imediat.” Domnul Popescu are o pensie de 2300 lei și banii abia îi ajung pentru întreținere, mâncare și medicamentele necompensate. Nu e o alegere ușoară, dar decide să aștepte cele trei luni, chiar dacă între timp simptomele se agravează. Trec cele trei luni și iată, are RMN-ul făcut, cu rezultatul pe un CD și o foaie printată, dar nu se poate duce direct la neurolog pentru că are nevoie din nou de trimitere. Încă o tură la medicul de familie, încă o coadă, încă un drum – până la urmă, nu poate îngroșa obrazul să sară mereu rândul. Primește noua trimitere, merge la medicul neurolog care îi citește RMN-ul și îi prescrie tratament. Din fericire, poate elibera rețeta compensată direct, fără să-l mai trimită și pentru asta la medicul de familie – în sfârșit, un mic detaliu care pare eficient.
Cum ar fi fost dacă…
… trimiterea de la cardiologie către neurolog ar fi fost transmisă digital, medicul de familie ar fi văzut-o instant și ar fi putut să o confirme dintr-un click? Domnul Popescu nu ar fi fost nevoit să aștepte ore în șir, să piardă zile întregi doar pentru o hârtie. Dacă sistemul ar fi avut o platformă integrată, medicii ar fi văzut istoricul complet, investigațiile și recomandările. Poate și programarea la RMN s-ar fi putut face automat, imediat după recomandarea neurologului. Iar rețetele compensate — emise fără întârziere, cu notificare direct pe telefon. Domnul Popescu nu folosește internetul în afară de câteva apeluri video rare cu un nepot din străinătate și de Facebook. De fapt, într-un sistem cu adevărat funcțional, nici nu ar fi trebuit. Medicul de familie, neurologul, cardiologul, asistenta din cabinet — toți ar fi avut acces la aceleași date, la același traseu medical, fără să-l mai pună pe drumuri pentru fiecare semnătură sau bucată de hârtie. Poate că, în loc să aștepte pe holuri aglomerate, ar fi primit un simplu telefon de confirmare prin care să i se spună datele programărilor.
Digitalizare cu sens
Povestea domnului Popescu nu este excepțională. Dimpotrivă, e chiar banală, dar grăitoare pentru a înțelege de ce transformarea digitală este necesară și, mergând mai departe de evidența din situația prezentată mai sus, de ce presupune mai mult decât adopția unor tehnologii izolate sau înlocuirea hârtiilor cu formulare electronice.
Să ne imaginăm pentru o clipă că sistemul de sănătate s-ar baza de fapt pe o platformă națională interoperabilă, alimentată constant cu date din cabinete, spitale, farmacii și laboratoare: nu doar viața domnului Popescu ar fi mai simplă, ci și a autorităților și a organizațiilor din sistem.
Autoritățile ar putea realiza planificări sistemice mai eficiente: să anticipeze unde este nevoie de extinderea serviciilor de imagistică, să redistribuie capacitățile subutilizate, să identifice blocajele din traseele pacientului și să evalueze impactul real al politicilor de sănătate. Spitalele și clinicile ar putea să înțeleagă mai bine fluxurile de pacienți, timpii de așteptare reali, tiparele de utilizare a serviciilor și golurile din acoperirea teritorială. Organizarea turelor medicale, gestionarea stocurilor de medicamente, planificarea investițiilor în echipamente — toate ar putea fi ghidate de date.
În plus, o astfel de infrastructură digitală ar permite integrarea treptată a instrumentelor de inteligență artificială la nivel de organizație: asistenți virtuali care preiau apelurile și gestionează programările, algoritmi care anticipează necesarul de personal sau modele care evaluează riscul de complicații în timp real, pe baza istoricului pacientului (Khalifa & Albadawy, 2024).
Integrarea AI ar putea semnala instantaneu cazurile cu risc crescut pe baza simptomelor și a istoricului medical sau ar putea asista deciziile clinice cu rezumate automate ale investigațiilor, identificând posibile conflicte de tratament. Pentru decidenții de politici publice, AI ar permite, de exemplu, scenarii predictive pentru evoluția bolilor cronice la nivel de populație, ajutând la alocarea resurselor în funcție de risc și proiecții demografice.
Ce ne poate învăța o poveste aparent banală
Exemplul domnului Popescu și al sistemului de sănătate arată ce înseamnă un sistem care nu funcționează coerent: informațiile nu circulă, procesele sunt greoaie, deciziile se iau din mers, iar oamenii resimt consecințele directe ale fragmentării. Numai că acest articol nu este doar despre sănătate: e, de fapt, despre orice organizație care încearcă să își îmbunătățească procesele și să devină mai eficientă.
Cheia unei asemenea transformări nu rezidă numai în adopția tehnologiei, ci și în modul în care este integrată în cum se fac lucrurile. Pentru ca o organizație, indiferent că este privată ori publică (ori pentru un întreg sistem) să poată cu adevărat beneficia de digitalizare, este necesar, înainte de orice, să fie înțelese și asumate motivațiile de a investi în digital. Odată asumate aceste motivații, se înțelege și se acceptă mai ușor faptul că vorbim despre o transformare care schimbă procesele și modul în care se muncește. Ca în cazul oricărei schimbări de asemenea amploare, liderii sunt agenții fundamentali ai trecerii de la vechea organizare la noul mod de lucru (Chamorro-Premuzic, 2018): rolul lor este, înainte de orice, de a stimula gândirea critică ca pas fundamental pentru reorganizare și trecerea la luarea de decizii pe bază de date.
Ușor de spus, greu de făcut: un asemenea demers înseamnă a renunța la prejudecăți, stereotipuri, uneori chiar la ego. Mai înseamnă și redesenare eficientă de procese. Digitalizarea nu este despre a părea modern, ci despre a funcționa mai bine. Iar acolo unde funcționează, beneficiile sunt clare: mai puțină risipă, decizii mai bune, oameni mai puțin obosiți, organizații și sisteme mai reziliente.
Raportul Digital Decade 2025 al Comisiei Europene arată că România a făcut eforturi consistente în ultima perioadă pentru îmbunătățirea digitalizării serviciilor publice și pentru includerea acesteia în activitățile de business, dar că rezultatele se păstrează sub media europeană. Din păcate, numai 27.7% din populația țării are aptitudini digitale bazice, comparativ cu media europeană de 55.56%. Nu este deloc imposibil ca până în 2030, cu străduință continuă și investiții reale (ținând cont de decalajul actual) ca România să atingă țintele asumate de digitalizare a serviciilor publice și a afacerilor, în linie cu cele europene. Va fi nevoie de un management accelerat al schimbării, caracterizat prin voință, asumare, finanțare și indicatori clari de atins. Ca în orice situație de schimbare accelerată și percepută ca fiind impusă de decidenți, va fi inerție și va fi rezistență. Ele pot fi depășite prin leadership curajos și informat, care să împingă înainte eficientizarea sistemului prin digitalizare; altfel, transformarea va rămâne fragmentată și lentă.
Întrebarea este dacă decidenții vor avea curajul și capacitatea de a ieși din logica soluțiilor punctuale și a proiectelor izolate pentru a adopta o viziune sistemică, pe termen lung și dacă vor înțelege că digitalizarea nu este un proiect de IT, ci o reformă profundă a modului în care funcționează instituțiile și organizațiile. În caz contrar, va fi încă o oportunitate doar parțial fructificată și, eventual, justificată prin păgubosul „merge și așa”. Problema este că, pe termen lung, nu merge.
Sursa imaginilor din articol: Canva.
Despre autoare: Florina Pînzaru este profesor universitar, având experiență managerială în calitate de decan, după ce a lucrat în marketing de corporație. A livrat numeroase traininguri și proiecte de consultanță de management, marketing și definire și implementare de politici și strategie. Este cercetător pe teme de management strategic și creare de valoare în contextul dublei transformări a adoptării digitalizării și sustenabilității.