Poate ca urmare a ceea ce predau și, în consecință, a ceea ce citesc mai des, am senzația că peste tot se vorbește despre strategie: în business, în politică, în administrația publică, în sport, în cultură. Și, cumva, pe bună dreptate – fără viziune și fără planuri, acțiunile noastre pot deraia foarte ușor spre un haos care nu duce la nimic bun și care costă bani, timp și, foarte posibil, stres. Așa că nu e de mirare că se pune atât de mult accent pe strategie. Până la urmă, fără o țintă, ești doar o bărcuță care navighează pe mare fără ca echipajul să aibă vreo idee de destinație, dacă îi ajung resursele, dacă are vreo șansă să debarce pe un țărm, oricare ar fi el. Și, de aici până la demotivare și chiar disperare, e doar un pas. Așa că să ai o strategie cu tot ceea ce implică ea (destinație, termen lung, pași intermediari), e obligatoriu: strategia înseamnă atât orizont, cât și coloană vertebrală. Numai că pentru a fi de succes, strategia presupune ceva foarte important: implementare. În rândurile următoare, voi explica de ce punerea în practică cântărește atât de mult și cum pot crește șansele unei aplicări reușite a oricărei strategii.
O experiență care m-a învățat cât o carte
În vara anului 2024, am fost cadru didactic invitat să predau Management în SUA, la Texas A&M University în San Antonio. A fost o experiență deosebită, dar care a venit în plan personal și cu o provocare neașteptată: după o zi de dureri intense, am fost nevoită să merg la spital și, în mai puțin de 24 de ore, am fost operată în urgență de apendicită acută.
Operația a decurs foarte bine și am fost mutată în salon după câteva ore. Eram puțin amețită de la calmantele primite, dar ușurată că sunt bine: îmi amintesc că primul lucru pe care l-am făcut a fost să îmi sun familia în România, ca să știe că de mine – iar apoi am adormit profund. Când m-am trezit, am văzut că pe noptiera de la capul patului mi se lăsaseră, printre altele, niște șosete albastre, ceea ce m-a făcut să ridic din sprâncene – dar nu mi-am bătut capul: poate că așa e practica în SUA. Oricum, în spațiul pre-operator, asistentele îmi puseseră în picioare șosete portocalii (chiar drăguțe, dacă e să fiu sinceră), pe care le purtam încă. Așa că m-am gândit că șosetele albastre sunt de schimb și atât.
După alte câteva ore, am întrebat dacă mă pot ridica să încep să mă mișc – știam de la alte operații din trecut că este important să începi să mergi cât mai repede după o intervenție chirurgicală. Desigur, era ok să mă ridic. Totuși, nu am apucat să fac prea mulți pași în afara salonului, că niște infirmieri m-au dus înapoi. După ceva timp, iar m-am ridicat, iar am fost dusă înapoi. Pur și simplu, nu înțelegeam ce se întîmplă. Când a venit asistenta să îmi dea tratamentul, am întrebat de ce mi se spune că mă pot ridica și plimba, ca apoi să fiu imediat adusă înapoi la pat. Mi-a explicat că era consecința… șosetelor portocalii pe care încă le purtam. Portocaliu însemna că sunt pacient cu mobilitate redusă și cu risc de cădere – de aceea când personalul mă vedea pe coridor, nu mă lăsa să merg prea mult. Ca să mă mișc în voie, era necesar să port șosetele albastre de pe noptieră – culoarea lor nu era deloc doar un detaliu estetic, cum crezusem eu. Și nu e de mirare că nu știusem despre ce e vorba, câtă vreme în spitalele din România nu experimentasem vreodată așa ceva.
Așa că am învățat o lecție nouă – nu atât despre protocoale diferite între spitale din părți opuse ale lumii, cât despre importanța respectării regulilor și a implementării fără greș a modului lor de aplicare: angajații erau atenți, fără greș, la semnalele din manual (ca, de exemplu, șosetele pacienților) și puneau imediat în practică ce fuseseră învățați să facă. Aceeași atenție pentru orice fel de alte detalii mi-a devenit foarte rapid evidentă și din alte mici gesturi ale asistentelor, echipei de curățenie și, desigur, medicilor – ceea ce mi-a indus o stare de încredere. Îmi amintesc că m-am gândit, simplu, că e un spital de experți. Ulterior, am văzut pe site-ul lor că au chiar această promisiune, „Expertiza contează” – și tot ce văzusem eu, ca pacientă, o susținea. Pe scurt, dacă acel spital oarecare are o strategie de expertiză și de atenție pentru pacient, ea sigur este evidentă în gesturile cotidiene din relația cu pacienții. Și, cel mai probabil, contează în diferențierea pe piața concurențială a serviciilor medicale.
Detaliile banale pot face diferența
Cum poate povestea unor șosete portocalii să explice nuanțe despre ce presupune o strategie? Simplu: ne arată importanța operaționalizării regulilor în sisteme complexe.
Cu siguranță, nu toate regulile determină în mod decisiv succesul unei strategii, oricare ar fi ea. Însă lipsa lor – sau, mai bine zis, lipsa respectării lor – poate duce la eșecul unei strategii. Uneori, în mod brusc și hotărâtor, ca atunci când neaplicarea unor protocoale determină o catastrofă care distruge organizația, precum un incendiu. Alteori, ca o picătură chinezească – aici, un pic; acolo, un pic – până ce temelia sistemului este complet erodată și nu are sens să mai vorbim de strategii, de ținte, de orizonturi pentru că nu mai există, de fapt, fundamente ori acestea sunt atât de deteriorate, încât întregul eșafodaj e pe punctul de a se dărâma.
Într-un articol clasic publicat în 1987, Henry Mintzberg atrăgea atenția că strategia înseamnă și pattern: consistență în comportamente – voită sau involuntară – care face organizația stabilă și credibilă. Nu poți declara că ai o strategie de sustenabilitate, de exemplu, dacă angajații tăi nu fac colectare selectivă a deșeurilor. La fel, nu poți spune că ești o organizație inovatoare, dacă nu ai o disciplină a inovării. Și exemplele pot continua cu cele evidente pentru consumatori, precum firmele care declară strategii orientate către clienți, dar la al căror call center se răspunde după câte 45 de minute de așteptat la telefon.
Strategia devine de succes atunci când este evidentă în practica trăită zilnic. Modelul operațional este ceea ce transformă strategia în realitate: procese, structuri, reguli și instrumente vizibile (exact ca șosetele portocalii din experiența mea). Într-un raport recent McKinsey, Krivkovich et al. (2025) arată că până și și companiile de succes pierd 30% din potențialul strategiei pentru că nu o traduc în modul de lucru zilnic. Rutinele și disciplina, deci, contează. Și nu, nu este doar o observație de înțelepciune populară, ci o concluzie care se aplică mai mult decât credem pentru susținerea strategiilor organizaționale. Nu mă refer aici la rutine care duc la închistare, la înapoiere și la orbire în fața modificărilor din piață, ci la disciplina aplicării corecte a regulilor care fac procesele funcționale pentru a implementa strategia definită. Ca, de exemplu, în cazul Amazon, unde disciplina strategică se vede în procese operaționale repetitive și riguroase de livrare, retur sau recomandări oferite clienților. Sau în cazul Shein, care a dus logica „fast fashion” la un nivel radical, transformând-o în „ultra fast fashion” prin algoritmi pentru monitorizarea micro-trendurilor și procese corelate de producție în loturi mici (dar foarte rapid scalabilă) și logistică globală.
Operaționalizare, operaționalizare și iar operaționalizare
În mod evident, ceea ce contează în strategie este viziunea. Fără ea, nu există strategie. Nu există însă nicio strategie dacă ai doar viziune, dar nu ești capabil să implementezi la nivelul declarațiilor și ambițiilor (sau chiar peste acestea).
Punerea în practică necesită disciplină, focus, muncă din greu – cam ca în sport, în cazul campionilor sau ca în cazul muzicienilor, unde degeaba ai talent, dacă nu studiezi în fiecare zi. Rumelt (2022) îl citează în acest sens pe Robert Eckert, CEO-ul producătorului păpușilor Barbie, Mattel: „Facem o treabă excelentă la nivel de planificare strategică. Problema este implementarea.”
Ori de câte ori se trece la practică, apar dificultăți și bariere – unele prevăzute, altele neașteptate. Este mai simplu să gestionezi aspectele noi dacă deja la manageriezi pe cele anticipate. Numai că și până cele proiectate pot fi greu de dus dacă, de pildă, în lipsa exercițiului rutinier, nu ai obișnuința activităților corect realizate zilnic.
Din păcate, disciplina în sine este, de cele mai multe ori, monotonă și, în consecință, nu place oricui. Nu este spectaculoasă, dar rezultatele ei sunt. În organizații, disciplină zilnică înseamnă să respecți procesele, să aplici regulile și să construiești rutine care, prin repetiție, fac strategia vizibilă și funcțională. Or abia aici apare, de multe ori, diferența – multe organizații au strategii asemănătoare (de exemplu, de orientare către client), dar diferența reală se vede abia la nivelul implementării. Organizațiile de succes se caracterizează prin agilitate, dar și prin consistență operațională: reguli aplicate la fel de fiecare dată, indicatori care măsoară progresul, mecanisme de feedback care corectează rapid derapajele. Iar atunci când condițiile o impun, regulile sunt schimbate – însă nu tot timpul și fără să fi fost anterior sistematic respectate.
Ce trebuie, deci, pentru o operaționalizare de succes a unei strategii care, presupunem, e deja corectă, chiar vizionară?
- În primul rând, claritate organizațională, prin comunicare constantă: oamenii trebuie să înțeleagă de ce sunt atât de necesare regulile și respectarea lor, prin acces la informațiile relevante. Diferența dintre organizațiile cu operaționalizare puternică și cele cu implementare slabă este vizibilă și în accesul la informație: 61% dintre angajații primelor declară că înțeleg impactul deciziilor (și, deci, și al acțiunilor) lor asupra rezultatului final, față de numai 28% în celelalte (Neilson et al., 2008).
- În al doilea rând, procese simple și repetitive, ușor de învățat și de aplicat – ca în povestea șosetelor mele portocalii, care mi-a arătat cât de importante sunt disciplina și procesele clare și facil de înțeles. Nu e de mirare: claritatea rolurilor și a proceselor și angajamentul angajaților sunt mediatori între alinierea strategică și performanța organizațională (Kim et al., 2020). Cu alte cuvinte, când angajații înțeleg ce și de ce trebuie implementat, companiile obțin rezultate mai bune (cu, desigur, observația ca acei angajați să fie motivați în a pune în aplicare ceea ce au înțeles).
- În al treilea rând, măsurare constantă și ajustare când e nevoie – inclusiv de schimbare de procese dacă mediul se schimbă profund ori brusc, cum a fost cazul în timpul pandemiei de Covid-19. Dincolo însă de presiunile externe care fac modificările de procese obligatorii, ajustarea lor în direcția simplificării este o necesitate constantă (Markovitz, 2014).
- În fine, leadership: când conducerea practică zilnic ceea ce declară, operaționalizarea capătă credibilitate și devine parte din cultura organizațională. După cum arată Schrage (2016), cât de autentici sunt liderii care împing înainte o strategie asumată se vede foarte simplu atunci când sunt întrebați cum conduc prin puterea exemplului. Această întrebare îi obligă pe lideri să descrie situații concrete și anecdote în care comportamentele lor au stabilit standarde pentru ceilalți. Cu alte cuvinte, ce fac ei în mod real care influențează și inspiră în fiecare zi.
În loc de încheiere
În mod uzual, orice articol, academic sau de blog, are niște concluzii. În acest caz, însă, cred că povestea șosetelor portocalii deschide ușa pentru mai multe întrebări pe care le recomand oricărui manager în loc de check list:
- Cum se vede strategia organizației mele în comportamentele zilnice, în gesturile mici, „banale”, dar repetate? Altfel spus, care sunt șosetele portocalii din compania mea, adică acele semnale vizibile care transformă reguli abstracte în practici concrete?
- Cum pot evita ca disciplina să devină rigiditate și să rămână, în schimb, o forță de implementare și adaptare?
- Avem procese suficient de clare și simple pentru a nu lăsa loc de interpretări sau confuzii?
- Ce fac liderii mei – sau eu, ca lider – prin exemplu personal, nu doar prin declarații?
Poate că adevărata întrebare nu este doar cum definim o strategie, ci cum reușim să o vedem, zilnic, în lucrurile mici. Iar leadershipul are un rol esențial: fără exemplul personal al celor aflați la vârf, regulile și procesele sunt adoptate mult mai greu sau superficial de către cei care trebuie să le implementeze.
Sursa imaginilor din articol: Canva.
Despre autoare: Florina Pînzaru este profesor universitar, având experiență managerială în calitate de decan, după ce a lucrat în marketing de corporație. A livrat numeroase traininguri și proiecte de consultanță de management, marketing și definire și implementare de politici și strategie. Este cercetător pe teme de management strategic și creare de valoare în contextul dublei transformări a adoptării digitalizării și sustenabilității.