La Davos, în 22 ianuarie 2026, celebrul Yuval Noah Harari a zguduit audiența cu această observație: în timp ce pe de o parte se ridică ziduri contra migranților umani ca să nu ne ia joburile, pe de altă parte, sub presiunea curentelor de dereglementare, deschidem larg porțile migranților AI, care sigur vor prelua mare parte din joburile pe care le facem deja acum. Întâmplător, a doua zi după discursul extraordinar al lui Harari, am avut ocazia să vorbesc la simpozionul internațional anual al Business Sytems Laboratory, unde am putut să încep cu constatarea menționată.
O schimbare structurală
Ne place sau nu, AI-ul (și nu doar AI-ul, ci ceea ce eu numesc AI & co., adică cadrul în care tehnologiile specifice digitalizării se reorganizează în jurul inteligenței artificiale) reprezintă Zeitgast-ul nostru, de la viața de zi cu zi (boxa inteligentă, ChatGPT, robotul smart de curățenie etc.), la procese, decizii automate și sisteme care funcționează fără să ne ceară permisiunea explicită. De aceea, cred că problema nu mai este dacă AI & co. vor conta, ci cum va conta și cine își asumă sensul transformării pe care o generează. Dincolo de hype, ceea ce trăim nu este o simplă îmbunătățire tehnologică, ci o schimbare structurală definită de AI & co.: un cadru integrat în care inteligența artificială devine partener central de lucru, iar tehnologiile, procesele și chiar responsabilitățile sunt reorganizate în jurul ei. Devine tot mai vizibil că AI-ul nu mai este doar un instrument, ci o ancoră care se comportă ca un actor al sistemului: schimbă logica deciziilor, distribuția autorității și felul în care înțelegem munca. În industrie, vedem apariția așa-numitelor dark factories: fabrici care funcționează aproape complet fără oameni, cu câștiguri de eficiență impresionante. În agricultură, fermele autonome, automatizate uneori în proporție de 80-85%, folosesc sisteme cibernetico-fizice pentru plantare, monitorizare și recoltare, cu intervenție umană minimă. Iar în birouri, realitatea este poate cea mai vizibilă și, paradoxal, cea mai tulburătoare: majoritatea lucrătorilor de tip knowledge work folosesc deja AI generativ, adesea pe cont propriu, sub presiunea volumului de muncă și a termenelor-limită.
Între promisiune și anxietate
În acest context, munca se schimbă fundamental. AI-ul poate deveni fie o cușcă algoritmică, care restrânge autonomia și sensul muncii, fie un coleg algoritmic, care extinde capacitățile umane (Bankins et al., 2024). Dar această diferență nu este decisă de tehnologie, ci de leadership. Mai exact, de felul în care liderii aleg (sau nu aleg) să proiecteze colaborarea om–AI. Vedem deja efecte ambivalente: pe de o parte, câștiguri de productivitate; pe de altă parte, un sentiment difuz de pierdere, de demotivare, mai ales în rândul celor care simt că expertiza lor devine ușor substituibilă. Dispar joburi administrative, se subțiază nivelurile de management, iar pipeline-ul clasic de formare a liderilor este pus sub presiune: de ce să mai angajezi juniori dacă oricum jobul lor e deja făcut de AI-uri? Doar că juniorii sunt cei dintre care vom forma viitorii seniori, manageri… În paralel, apare o gig economy de tip white-collar, în care profesioniști foarte calificați sunt angajați temporar pentru a antrena AI-ul care, ulterior, le va prelua o parte din atribuții. În 2025, de pildă, compania Mercor a folosit peste 30.000 de contractori pentru proiecte extrem de diverse: de la astronomi, psihologi și ingineri industriali, la cineaști și scriitori, experți și consultanți juridici, dermatologi implicați în dezvoltarea unor instrumente pentru sănătate și chiar poeți care au lucrat la nuanța literară a inteligenței artificiale – toți, traineri de fapt de AI.
De ce leadershipul contează mai mult ca oricând
Aici intervine, inevitabil, problema leadershipului – nu ca funcție formală, ci ca sursă de sens și încredere. Date emergente pe care le-am colectat în ultimul an alături de colegi din universități din afara României sugerează, pe bază de experiment, că în cazul organizațiilor care mizează pe investiții în AI, acolo unde aceste investiții sunt percepute ca fiind cumva în detrimentul celor în oameni, cel mai probabil se vor obține rezultate mai slabe atât la nivelul stării psihologice a angajaților, cât și al performanței auto-raportate de către aceștia. Când AI-ul este perceput ca o amenințare, nu ca o extensie a capacităților umane, ne putem aștepta ca de fapt costurile să nu mai fie doar emoționale, ci și economice. Nu e de mirare, de vreme ce duce la sentimente confuze, cum mi-a mărturisit recent un respondent dintr-un studiu calitativ în care investigam consecințele utilizării AI în viața creatorilor seniori de conținut de brand: „faptul ca orice conținut poate fi generat de AI face ca supraspecializările să devină aproape inutile, lucru care mă demoralizează puțin”. De aceea, cred că în era AI & co. leadershipul are o funcție esențială de sensemaking, de a da coerență acestei transformări și de a construi încredere într-un context dominat de incertitudine. Nu de încetinire a tehnologiei, ci de traducere a vitezei în sens pozitiv pentru angajați sau, în cazul leadershipului politic, pentru cetățeni. Divergența eficiență – impact emoțional poate fi inevitabilă, dar lipsa de responsabilitate nu este.
În loc de încheiere
Poate că, în loc de concluzii ferme, sunt mai potrivite câteva întrebări care ar trebui să stea pe agenda oricărui lider astăzi:
- Unde, în contextul meu, adoptarea rapidă a AI-ului depășește capacitatea oamenilor de a înțelege ce se întâmplă?
- Cum dezvolt competențe de leadership care să poată face sens din sisteme complexe, nu doar să optimizeze indicatori?
- Ce măsor, de fapt, atunci când vorbesc despre succesul adoptării AI: eficiență pe termen scurt sau capacitate umană pe termen lung?
Ca în filmele și cărțile SF, e posibil ca de fapt adevărul simplu din spatele sistemelor complexe să fie acesta: tehnologia schimbă lumea, dar leadershipul decide dacă o face locuibilă. Sursa imaginilor din articol: prelucrare în Canva.
Despre autoare: Florina Pînzaru este profesor universitar, având experiență managerială în calitate de decan, după ce a lucrat în marketing de corporație. A livrat numeroase traininguri și proiecte de consultanță de management, marketing și definire și implementare de politici și strategie. Este cercetător pe teme de management strategic și creare de valoare în contextul dublei transformări a adoptării digitalizării și sustenabilității.